L'ancrage local, facteur de résilience sur le marché américain

Par Fabrice MazzareseArticle en français

Les États-Unis occupent historiquement une place prépondérante dans les exportations québécoises, c'est un fait. Leur proximité géographique, la taille du marché et l'intégration de nos économies en ont fait un débouché naturel pour de nombreuses entreprises d'ici. Les derniers mois ont toutefois démontré les risques associés à une trop grande dépendance envers un marché unique et remis, à juste titre, la diversification géographique au cœur des stratégies export.

Diversifier ne signifie pas pour autant délaisser les marchés sur lesquels une entreprise est déjà bien positionnée. Pour beaucoup d'exportateurs québécois, l'enjeu est donc double : développer de nouveaux marchés tout en consolidant les liens construits aux États-Unis, car vendre beaucoup sur un marché ne signifie pas nécessairement y être solidement ancré.

Pour évaluer la performance aux États-Unis d'une entreprise québécoise, les indicateurs regardés sont généralement les mêmes : chiffre d'affaires, marges, nombre de clients, croissance des ventes ou parts de marché. En bref, des données concrètes et facilement mesurables. Il existe pourtant un autre actif, beaucoup moins visible dans les tableaux de bord : la qualité du réseau que l'entreprise a réussi à construire sur le territoire américain.

En effet, il existe une différence notable entre vendre aux États-Unis et faire réellement partie de son écosystème économique. Point important ici : s'ancrer localement ne signifie pas délocaliser ses activités aux États-Unis. Il ne s'agit pas de déplacer une usine, des emplois ou un siège social de l'autre côté de la frontière pour démontrer son engagement envers le marché américain. Une entreprise peut très bien maintenir ses activités, ses emplois et son savoir-faire au Québec tout en développant des racines commerciales beaucoup plus profondes aux États-Unis.

Cet ancrage passe d'abord par les relations humaines et commerciales que l'entreprise construit avec le temps : distributeurs, représentants, clients de référence, fournisseurs, partenaires technologiques, associations sectorielles, organismes de développement économique ou tout simplement des personnes qui connaissent bien l'entreprise et sa valeur ajoutée.

Ces relations constituent ce que l'on pourrait appeler un capital relationnel export.

Une entreprise peut générer plusieurs millions de dollars de chiffre d'affaires américain tout en demeurant relativement fragile si ses activités reposent sur quelques clients et des relations essentiellement transactionnelles. À l'inverse, une entreprise réalisant un volume d'affaires plus modeste peut avoir développé, au fil des années, un réseau particulièrement solide autour d'elle. La différence entre les deux ne se voit pas forcément dans les résultats financiers à court terme. Elle peut pourtant devenir déterminante lorsque le marché traverse une période d'incertitude.

Prenons simplement l'exemple d'un bon client américain : lorsqu'une relation de confiance existe depuis plusieurs années, ce client représente bien davantage qu'une commande récurrente. Il connaît l'entreprise, ses produits, ses équipes et parfois, sûrement même, son histoire. Il peut devenir une référence auprès d'un prospect, faciliter une introduction, partager de l'information sur son industrie ou contribuer à crédibiliser une entreprise québécoise encore peu connue sur un nouveau territoire.

Dans bien des cas, un client satisfait peut devenir l'un des meilleurs ambassadeurs de l'entreprise. Le même raisonnement s'applique à un distributeur, un fournisseur, un représentant ou un partenaire local.

Lorsque la relation dépasse la simple transaction, les intérêts commencent progressivement à se rejoindre. Le succès de l'entreprise québécoise crée alors également de la valeur pour des acteurs américains. C'est précisément là que l'ancrage devient intéressant.

Développer cette présence demande cependant de sortir, au moins partiellement, d'une logique exclusivement axée sur la vente.

Participer régulièrement aux principaux événements de son industrie plutôt que seulement lorsqu'une campagne de prospection est prévue, s'impliquer dans une association sectorielle américaine, entretenir des relations avec les organismes économiques d'un État ou d'une région, identifier des partenaires complémentaires ou simplement prendre le temps de maintenir le contact avec ses clients lorsque l'on n'a rien à leur vendre sont autant d'actions qui contribuent à construire cette présence.

Cela peut paraître secondaire lorsque les équipes sont concentrées sur les objectifs de ventes. Pourtant, ce sont souvent ces relations développées sur plusieurs années qui deviennent les plus difficiles à reproduire pour un concurrent.

Pour certaines entreprises, cet ancrage peut également passer par l'intégration d'acteurs américains dans leur chaîne de valeur : représentants, partenaires logistiques, fournisseurs, intégrateurs ou ressources spécialisées.

Encore une fois, l'objectif n'est pas de déplacer artificiellement des activités du Québec vers les États-Unis. Il s'agit plutôt de déterminer quelles collaborations locales peuvent renforcer l'offre, améliorer la connaissance du marché et créer davantage de liens avec l'écosystème dans lequel l'entreprise souhaite évoluer durablement.

Et les entreprises québécoises ne partent pas de zéro pour développer ces relations :

• Investissement Québec International et le réseau des représentations du Québec aux États-Unis constituent des portes d'entrée intéressantes pour mieux comprendre les différents écosystèmes régionaux et identifier les bons interlocuteurs.
• Le Service des délégués commerciaux d'Affaires mondiales Canada dispose également d'un important réseau sur le territoire américain pour accompagner les entreprises canadiennes dans leur développement.

Mais l'étape suivante consiste aussi à développer des liens avec les réseaux américains eux-mêmes : les chambres de commerce locales, les associations sectorielles, les organismes de développement économique des États et des régions ou encore certains réseaux manufacturiers sont parfois sous-utilisés par les exportateurs québécois. Pourtant, ils permettent de mieux comprendre qui sont les acteurs influents d'un territoire ou d'une industrie et surtout de développer des relations qui ne reposent pas uniquement sur une démarche de vente.

Quelques pistes pour les manufacturiers : le Manufacturing Extension Partnership (MEP) permet notamment d'identifier les différents écosystèmes manufacturiers présents dans les États. Du côté associatif, le Council of Manufacturing Associations de la National Association of Manufacturers constitue également une porte d'entrée (parmi d'autres) vers de nombreuses associations manufacturières sectorielles américaines.

Il ne s'agit évidemment pas d'accumuler les adhésions, les événements ou les cartes d'affaires. L'objectif est plutôt d'identifier, dans les marchés américains prioritaires de l'entreprise, les quelques réseaux dans lesquels elle a réellement intérêt à être connue, présente et active.

La diversification géographique demeure essentielle pour réduire la dépendance envers un marché unique. Mais diversifier ses marchés et consolider sa présence américaine ne sont pas deux stratégies contradictoires. Une entreprise peut explorer de nouveaux débouchés ailleurs dans le monde tout en renforçant simultanément les fondations de son marché américain.

L'enjeu consiste peut-être finalement à regarder différemment les États-Unis.

Non plus uniquement comme une destination vers laquelle nous expédions des produits ou vendons des services, mais comme une multitude d'écosystèmes régionaux et sectoriels dans lesquels une entreprise québécoise peut progressivement trouver sa place, créer des relations et devenir un partenaire reconnu.

Une question assez simple permet, selon moi, de mesurer la solidité de cet ancrage :

Si notre accès au marché américain devenait plus difficile demain, quels acteurs aux États-Unis auraient eux aussi intérêt à ce que nous continuions d'y faire des affaires ?

La réponse ne figurera probablement dans aucun état financier. Elle en dira pourtant beaucoup sur la solidité de la présence américaine de l'entreprise.

Dans un environnement commercial plus incertain, la résilience d'un exportateur ne dépendra donc pas uniquement de sa capacité à trouver de nouveaux clients ou de nouveaux marchés. Elle dépendra aussi de sa capacité à transformer certaines relations commerciales en relations durables, diversifiées et mutuellement profitables.

À long terme, les entreprises québécoises les mieux positionnées aux États-Unis ne seront peut-être pas seulement celles qui y vendent le plus. Ce seront aussi celles qui, tout en continuant à produire, employer et créer de la valeur au Québec, auront réussi à devenir de véritables partenaires de leur écosystème américain.

En conclusion, s'ancrer aux États-Unis ne signifie pas nécessairement s'y implanter. Cela signifie surtout ne plus y être considéré comme un acteur de passage.